この商品も販売されます マーケティング戦略の策定と企業開発戦略の策定 マーケティング戦略策定と企業開発戦略策定の前半。マーケティング戦略の概念。マーケティング戦略を定義します。 これは、会社の既存および潜在的な顧客のニーズを満たすために会社の内部リソースと外部機能を使用する方法に関する一連の長期的な決定です。 会社のマーケティング戦略は通常、同じ名前またはタイトルのドキュメントに含まれています。 マーケティング戦略の策定は、会社全体の開発戦略の不可欠な部分です。 業界の所属、市場の状況、組織と管理の一般的な特性に応じて、1〜26年のマーケティング戦略を策定できます。 マーケティング戦略を策定する前に、まず会社の市場目標を決定します。

組織の個人的な特性の特定の状態は、組織がその目標を達成するために理想的であり、その活動の目標は誘導目標です。 市場目標は、会社の将来の理想的な市場ポジションを決定します。市場目標を設定するための時間枠は、目標の規模と会社の外部環境の変化の速度によって異なります。市場の目標を設定するための要件は、組織の目標を設定するための一般的な要件と同様です。 唯一認識されている分類は、目標設定時です。通常、長期目標と短期目標は区別されます。中期目標は、長期目標と短期目標の間に設定されることもあり、中期目標と呼ばれます。同時に、ターゲットを短期、中期、または長期に分類する一般的に受け入れられているスケールはありません。私たちの状況では、短期の目標は通常1年未満であると考えられ、中期の目標は1〜3年、長期の目標は3年です。 業界の特定の状況、環境条件の特性、タスクの性質と内容に応じて、各組織は独自の目標を設定します。 従業員の平均給与を市場リーダーのレベルに到達させる。 事業会社の場合、市場の目標は通常、他の機能分野（生産、組織、財務など）のすべての目標が設定される前に設定されます。したがって、市場目標は、他の機能目標を定義するための開始点です。

したがって、市場目標は、他の機能目標を定義するための開始点です。 場合によっては、市場目標が設定される前に財務目標が設定されることがあります。 市場目標の開発を制限する要素は、より高いレベルの目標です。 経済エンティティの相互作用領域は、特定の製品の需要の一部（需要で表すことができる）の存在と、他の部分が適切な供給を通じてこの需要を満たす能力を特徴付けます。

市場セグメントは、同種の商品グループ、同種の消費者グループまたは同種の商品グループとその消費者、および消費者と商品に関連する個々の要素によって論理的に区別されます。
市場セグメントの割り当ては、商品または消費者のグループの均質性の程度を特徴付ける特定の基準に基づいています。
共通のニーズまたは特性を持つ1つ以上の消費者グループにサービスを提供する会社の取り組みを導きます。

消費者のグループは、会社固有の製品に対する消費者行動の点で同質です。 会社が運営または機能する市場セグメントを決定することは、評価および関連する会社の能力と市場の魅力を含む、最も重要な経営上の決定です。ターゲット市場セグメントの選択は、会社が満たす必要のあるニーズと、顧客に提供する製品またはサービスを決定します。 市場セグメンテーションの基礎がバイヤーの各グループの個々のニーズを調査および検討することである場合、論理的に市場を消費者セグメントのグループに変換し、対応する製品およびマーケティングシステムを提供します。この場合、ターゲットセグメントを定義するタスクとターゲットコンシューマグループを定義するタスク（下記を参照）が組み合わされます。 製品の特性をセグメンテーションの主な基準として使用する場合は、論理的に市場を一連の製品セグメントに変換し（以下の例2を参照）、必要に応じて個々のターゲット消費者グループを決定します。市場をより小さなグループ（セグメント）に分割して、最も魅力的なグループに集中できるようにします。

いずれの場合も、会社は市場を分割しないため、市場セグメントと対象となる消費者グループを文書で定義および指定する必要があります。
これらの市場セグメントのそれぞれは、さまざまな需給比と建設砂の競争レベルによって特徴付けられるため、会社は各市場セグメントの市場目標を決定し、それに応じて価格設定ポリシーを策定しました。

ターゲットの顧客グループの割り当てとそれらとの連携の焦点により、同社は優先顧客のニーズをより完全に満たし、市場での地位を強化することができます。同時に、集中により、組織の内部および外部リソースの使用効率が大幅に向上します。 場合によっては、会社は分析の最初の段階で製品ごとに市場を分割せず、運用する予定の市場を決定できないこともあります。代わりに、その活動を特定の顧客グループにリンクします（したがって、会社は満足する顧客基盤。
企業活動のすべての領域は、ロシアの医療機関の問題に対する包括的なソリューションを提供します。そのため、ターゲットの消費者グループ（ヘルスケア組織）を決定した後、さまざまなニーズに従って市場をセグメント化しました。
ターゲットグループを選択するには、セグメント化の基準を決定する必要があります。これは、既存の顧客や潜在的な顧客を要因のいくつかのカテゴリに分割できる場合でも同様です。通常、需要を満たすこと、地理的要因、および消費者行動が消費者セグメンテーションの基準として選択されます。
消費者所得レベルは、多くの場合、セグメンテーションの主な基準として（特に消費者製品において）アプリオリに不合理に使用されます。同時に、関連する消費者調査は行われていないため、結果を所得レベルで割った結果は、さまざまなタイプの消費者行動と一致しない可能性があります。
プラントハウス建設工場、レンガ工場、鉄筋コンクリート製品工場。
一般的な建設作業に関わるその他の組織。
追加の分類基準（平均年間購入量）を導入します。これらのグループの大小の顧客を選択できます。 選択したグループごとに、砂の購入に関する品質要件、配送条件、および砂のサプライヤーとの協力のための他の条件に違いがあり、いくつかの選択したグループはより魅力的です。 対象顧客グループと対象顧客グループを選択する際に会社がどのような決定を下しても、それはマーケティング戦略に実現され、記録されなければなりません。 名前、コンセプト、ロゴ、シンボル、デザイン、またはそれらの組み合わせは、販売者が提供する商品を識別し、競合他社の商品と区別することを目的としています。
他とは異なり、会社にとっても有益な場所であり、消費者の心の中に占めることを計画しています。

会社がどの特定の市場セグメントを運営するかを決定するとき、これらの市場セグメントでどのポジションを占めたいかについて決定を下す必要があります。
競争上の優位性を強調するという点では、ポジショニングは会社の競争戦略と密接に関連しています。これらの潜在的な競争上の優位性は通常、潜在的な消費者の目にブランドイメージを確立するための基礎となります。ただし、存在しない製品の利点を消費者に強調する場合、多くの場合、ポジショニングオプションを見つけることができます。 マーケティングセンターは、市場で必要な位置付けを確保するために、4つの領域（製品、価格、プロモーション、および配布）で消費者に影響を与えるマーケティングツールと方法の使用方法を決定します。

地理的な場所、POSの場所。流通チャネルと輸送）。 会社の製品ポリシーの策定は、会社が市場に提供する製品とそれらが持つ特性を決定します。
会社の価格設定ポリシーを策定します。提供される商品の価格を設定および変更するためのルール、および可能な価格調整（割引）を決定します。 プロモーションポリシーは、企業がその位置付けを含め、その活動や製品を消費者に知らせるために使用する方法を決定するために策定されます。 流通ポリシーを策定する目的は、消費者への会社の商品の配送を整理する方法を決定することです。
つまり、組織が活動を増加させるか減少させる（減少させる）か。または、現在のレベルでアクティビティのスケールを修正します。アクティビティの増加または減少は通常、実際の売上（値ではなく）によって測定されます。

基本戦略を決定すると、リソースの需要が決まります（基本戦略では、ほとんどの場合、リソースの需要が増加し、戦略を削減すると、リソースの需要が減少します（資金は節約されるか、余剰になります）。 市場全体に焦点を当てるか、市場の一部に焦点を当てるか、または主な競争上の優位性（低価格または機能*）を選択します。 さまざまな管理オブジェクト（製品、ビジネスユニット、会社、テクノロジー、リソース）を相互にリンクし、各オブジェクトの場所を決定することに関するオプション。これにより、バランスの取れた投資ポートフォリオを得るという問題が解決されます。 つまり、各製品の決定、たとえば、販売のサポート、生産の変更または停止、新製品の開発の開始などです。

会社を構成する個々のビジネスに関する決定。たとえば、追加の株式を購入して企業経営への影響を増大させること、企業を売却すること、企業活動に干渉しないことなどにより、これは形成に関連しています。
同じメソッドを他のコントロールオブジェクト（テクノロジなど）に適用できます。 各機能領域で決定ルールを選択します。したがって、どの組織にもいくつかの機能戦略があります（たとえば、マーケティング戦略、財務戦略など）。 組織内で行う機能（縦割り）を管理の対象と考えれば、それに応じて各機能領域の戦略を見分けることができます。
図に示されている機能戦略は、さまざまな部分に分けることができます。図に示されている戦略の部分（図の下のレベルを参照）は概算です。 製品戦略は、会社が市場に提供する製品（会社に含まれるビジネスユニット）を決定し、マーケティング戦略の製品戦略は、製品の範囲を決定します。
マーケティング戦略は、組織全体の戦略の不可欠な主要部分です。企業の全体的な戦略は、マーケティング戦略に大きく依存します。 マーケティング戦略を策定する段階では、可能な生産戦略がマーケティング戦略の制約になります。将来的には、通常、マーケティング戦略が他のすべての戦略を決定します。たとえば、ハイテク市場では、新しいテクノロジー（製品）がマーケティング戦略を決定する可能性がありますが、例外です。通常、この場合、R＆D戦略は、生産戦略の一部ではなく、独立しています。

全体的な戦略には、競争戦略、製品戦略、機能戦略が含まれます。

組織で実行される作業の観点から、つまり経営思考プロセスの対象（水平方向のビュー）から組織を見ると、組織で実行されるすべての主要な機能に対するマーケティングの影響を判断できます。

マーケティング活動の影響を一般化することはできません。 このマーケティングの見方は、ビジネス哲学としてのマーケティングの概念と最も一致しています。マーケティングの概念は、組織で行われるすべてのことは、1つの目標-顧客満足度を達成することを目的としていることを意味します。会社全体が顧客のニーズに焦点を当てていることが重要なポイントであり、会社がマーケティングのイデオロギーを実装していることを示しています。 これは、組織の内部インフラストラクチャと市場の​​外部インフラストラクチャを使用して顧客に会社の製品（サービス）を提供する方法に関する一連の長期的な決定です。
自家輸送、リース輸送、中間輸送、顧客輸送）*。 まず、販売は生産組織と顧客組織の中間段階です。
組織では、販売スタッフ以外の誰もより多くの販売に貢献する意欲はありません。 場合によっては、販売志向の組織は、サービスと保証の対象範囲が比較的狭いという特徴があります（製造指向の遺産）。 通常、販売方向は顧客志向と間違えられますが、これはそうではありません。同時に、マーケティングの哲学は、製品（サービス）を販売するための商業的努力の必要性を否定するのではなく、市場での会社の成功の要因の1つとしてそれらを定義するだけです。 組織の販売機能は非常に重要ですが、マーケティング機能に従属する必要があります。一般に、マーケティングは販売の目標を設定する必要があります。したがって、マーケティング戦略も販売戦略において決定的な役割を果たす必要があります。
つまり、マーケティング戦略が質問に答え、組織が販売し、販売戦略が（および）販売質問に答えると言えます。
流通チャネルは、マーケティング戦略および/または販売戦略で定義することができます。同時に、マーケティング戦略では、質問に答えるという観点から、販売の地理的な場所を決定する必要があり、流通チャネルの選択の概略図も決定できます（たとえば、ディーラーネットワークまたは独自の商社ネットワークを通じて作業計画を選択する）。 マルトンは、公式ディーラーが必要なレベルで働き始めるまで、彼女の商社を通じて直接ノースウェスト地域で小売ビジネスを開発するという戦略的な決定をしました。同社は現在、モスクワでも同じスキームを使用しています。それどころか、実験的な缶詰業者はモスクワの小売店から徐々にディストリビューターを追い出し、直接それらと協力している（アウトレットストア）。

会社が運営する販売チャネル（マーケティングまたは販売ポリシー）を決定する決定は基本的に重要ではありません。主なことはそうすることです。商品を輸送する決定（輸送ロジスティクス）にも同じ要件が適用されます。 マーケティングおよび販売販売機能は、マーケティング機能を遅延または吸収する傾向があります。マーケティング機能を効果的に実行するには、ダイレクトマーケティング管理とは別に管理することが望まれます。

通常、会社の市場シェアが下がると（または売上高さえ下がると）、販売サービスが売上の伸びに対する需要に対応するという事実に遭遇します。同時に、競合他社は例としてよく使用され、広告活動を増やしますが、通常は具体的な数値を示しません*。このような要求の結果、通常、営業損失が発生するまで広告予算が​​増加します。逆に、市場が増え続ける広告キャンペーンに正しく対応できなければ、組織に深刻な財政問題を引き起こす可能性があります。同時に、問題は、製品（サービス）が既存の市場要件を満たしていない領域にある可能性があります。
昨年、ピーターズバーグは主導的地位を取り戻そうとし、広告キャンペーンを拡大しました（ブランド3、8、0の宣伝）。その結果、ここ数年の絶対的リーダーである3 Beerを達成することが可能であり、都市住民のみで3位に浮上しています。 ボルチモアは市場ビールカクテルの新製品を積極的に推進しています。このプロモーションの長期的な成功は、広告キャンペーンの開発や投資された資金の量ではなく、製品に対する市場の需要に完全に依存します。 顧客中心の組織概念の枠組みの中で、マーケティングサービスを会社の潜在的なバイヤーの代表として位置付けることが必要です。 マーケティング機能は、さまざまな部門の従業員を含む複数のプロジェクトチームに分かれています。これらのグループには、外部の専門家が含まれることがよくあります。この形式の組織は、新製品の開発、新規顧客の獲得、個人的なプロモーションやイベントの開催などに使用されます。
リストされたマーケティングキャンペーンの組織タイプの中で、彼は新しいブランドを市場に導入するときにプロジェクトチームを作成するアプローチを積極的に採用しました。その結果、2003年後半と2003年初頭。同社は新ブランドにちなんで名付けられた製品（バッグに入ったインスタント穀物）の開発と販売に成功しました。 あらゆる組織の外部および内部環境の分析は、さまざまな形式で継続的に実行されます。これは、活動の組織化に関する決定の基礎となります。これらの資料では、戦略の成功を計画および評価するために必要な情報を得るために、意図的かつ体系的に適用できる分析方法について説明しています。 組織-組織の活動に影響を与えるすべての外部および内部要因の集合。内部環境と外部環境の分析を通じて、戦略計画と、戦略の実装の成功を評価するために必要な情報を取得できます。分析されたデータに基づいて、組織の目標と戦略を決定できます。 会社の内部の可能性を考慮に入れて、会社の長期的な発展は、外部の機会と脅威を特定することによって達成できます。 環境を分析する前に、情報の量に制限はなく、すべての情報が意思決定に等しく役立つわけではないことを覚えておいてください。したがって、環境の分析に費やす時間、労力、費用を抑えるために、必要な情報（関連情報）を見つける必要があります。これらのフィルターは、組織のタスク、目標、および戦略です。しかし、戦略計画はこれらの戦略を開発するための基礎であるため、環境の分析を開始する前に、組織のタスクと目標の一般的な理解が必要であるという事実について話すことができます*。 これはほとんどの場合に当てはまります。これは、組織のタスクと目標が明確に設定されておらず、理解されていることが多い場合に限られます。したがって、これらのステートメントを曖昧さを避けるために書面で受け取り、組織環境内のどの情報が重要でどの情報が重要でないかを正確に判断できるようにすることが非常に望ましいです。 環境分析は重要な戦略的管理プロセスです。分析されたデータに基づいて、会社の目標と戦略を決定し、そのタスクを明確にします。
組織の活動の範囲。 会社はそれらに直接影響を与えることはできません。

会社にその地位を向上させる機会を与えるもの：新製品の発売、新しい顧客の獲得、新しい技術の導入など。

会社に害を及ぼす可能性のあるものはすべて、その明白な利点を奪います。

会社が環境の悪影響に間に合わない場合、会社にあらゆる種類のトラブルを引き起こします。 最近の環境には、組織の顧客、株主、サプライヤー、競合他社、および遠方の環境、その他すべての関心のあるグループ（政府、社会など）が含まれます。まず、身近な環境（産業）を分析しますが、我が国では国家当局の行動分析も非常に重要な要素です。 外部環境の分析は、企業に関連する外部要因を制御して重要な結果を得るのに役立ちます（脅威の可能性がある場合の早期警告システムを開発する時間、機会を予測する時間、緊急計画を策定する時間、および戦略を開発する時間） ）。そのためには、組織がどこにあるのか、将来どこにあるのか、経営陣がどうすべきなのかを見極める必要があります。 会社のマーケティング戦略の策定は、会社の従業員によって、または特定のタスクを完了するために外部の専門家によって編成することができます。 外部環境を分析し、会社の市場での地位と現在のマーケティング戦略を評価します。 マーケティング活動の組織、マーケティング情報システム、マーケティング機能の完全性）。 外部および内部環境の分析に基づいて、会社の戦略目標を決定します。 図4は、マーケティング戦略の策定と実装のプロセスをまとめたものです。 会社のマーケティング戦略の目標と、開発プロセスを管理してその結果を受け入れるリーダーを決定し、決定します。 必要な資格を備えたマーケティング戦略を策定する責任者を特定し、このタスクのフレームワーク内でその権限を定義します。

マーケティング戦略の策定に積極的に参加する会社の主要な従業員で構成されるワーキンググループを形成します。

期限と責任者を含むマーケティング戦略を策定するための作業計画を策定します。従業員の資格、分析に必要な情報の可用性を考慮して、内部および外部環境分析の主な段階を誰がどのように実行するかを決定します。 作業計画を承認するための戦略を策定するプロセスで使用される用語と方法を議論して受け入れるために、ワーキンググループの紹介会議を招集します。
作業計画に従ってマーケティング戦略を策定するためのさらなる対策を決定します。

確立されたマーケティング戦略を維持するのではなく、それを効果的な管理ツールにするために、目標の達成を追跡し、マーケティング活動の結果を会社の従業員に通知するプログラムを開発して適用する必要があります。
マーケティング計画は、組織のマーケティング戦略の実施を目的とした主な活動を定義する文書です。 最初の部分は、環境分析の結果と採用されたマーケティング戦略をまとめたものです。
それをマーケティングプランと比較すると、通常はより長期的な性質を持っているので、2つのドキュメントを開発する方がより正しいアプローチであると私たちは考えています。 市場目標とその達成方法の簡単な説明。 マーケティングおよびマーケティングの分野における同社の目標。 計画期間中の会社の市場目標と、これらの目標を達成するために計画している対策について簡単に説明してください。 それは、会社のマーケティング活動の有効性を評価する指標とこれらの指標の管理（計画）値に基づいて決定されるべきです。 マーケティング活動のコストに対する値による商品販売の比率。 期間中のマーケティング活動のコストの増加に対する製品の売上の増加（価値の観点から）の比率。 新会社の製品の相対的な市場シェアまたは古い製品の市場シェアの変化。 マーケティング計画の策定と承認には、組織のさまざまな部門（生産、財務など）の主要な従業員を関与させることをお勧めします。承認されたマーケティング計画は、サービスの担当者に通知され、その実装を追跡し、このセクションで指定された手順に従って必要な調整を行う必要があります。 この商品も販売されます
マーケティング戦略の策定と企業開発戦略の策定
マーケティング戦略策定と企業開発戦略策定の前半。マーケティング戦略の概念。マーケティング戦略を定義します。 これは、会社の既存および潜在的な顧客のニーズを満たすために会社の内部リソースと外部機能を使用する方法に関する一連の長期的な決定です。 会社のマーケティング戦略は通常、同じ名前またはタイトルのドキュメントに含まれています。 マーケティング戦略の策定は、会社全体の開発戦略の不可欠な部分です。
業界の所属、市場の状況、組織と管理の一般的な特性に応じて、1〜26年のマーケティング戦略を策定できます。

マーケティング戦略を策定する前に、まず会社の市場目標を決定します。

組織の個人的な特性の特定の状態は、組織がその目標を達成するために理想的であり、その活動の目標は誘導目標です。
市場目標は、会社の将来の理想的な市場ポジションを決定します。市場目標を設定するための時間枠は、目標の規模と会社の外部環境の変化の速度によって異なります。市場の目標を設定するための要件は、組織の目標を設定するための一般的な要件と同様です。 唯一認識されている分類は、目標設定時です。通常、長期目標と短期目標は区別されます。中期目標は、長期目標と短期目標の間に設定されることもあり、中期目標と呼ばれます。同時に、ターゲットを短期、中期、または長期に分類する一般的に受け入れられているスケールはありません。私たちの状況では、短期の目標は通常1年未満であると考えられ、中期の目標は1〜3年、長期の目標は3年です。
業界の特定の状況、環境条件の特性、タスクの性質と内容に応じて、各組織は独自の目標を設定します。 従業員の平均給与を市場リーダーのレベルに到達させる。

事業会社の場合、市場の目標は通常、他の機能分野（生産、組織、財務など）のすべての目標が設定される前に設定されます。したがって、市場目標は、他の機能目標を定義するための開始点です。
したがって、市場目標は、他の機能目標を定義するための開始点です。

場合によっては、市場目標が設定される前に財務目標が設定されることがありますが、これは通常、起業家が新しいビジネスを開始したり、特定の新しい活動領域の開発プロジェクトを準備したりするときに一般的です。 市場目標の開発を制限する要素は、より高いレベルの目標です。 経済主体の相互作用の領域は、特定の製品に対する需要の一部（需要で表すことができる）の存在と、適切な供給を通じてこの需要を満たす他の部分の能力を特徴付けます。 市場セグメントは、同種の商品グループ、同種の消費者グループまたは同種の商品グループとその消費者、および消費者と商品に関連する個々の要素によって論理的に区別されます。 市場セグメントの割り当ては、商品または消費者のグループの均質性の程度を特徴付ける特定の基準に基づいています。 共通のニーズまたは特性を持つ1つ以上の消費者グループにサービスを提供する会社の取り組みを導きます。

消費者のグループは、会社固有の製品に対する消費者行動の点で同質です。
会社が運営または機能する市場セグメントを決定することは、評価および関連する会社の能力と市場の魅力を含む、最も重要な経営上の決定です。ターゲット市場セグメントの選択は、会社が満たす必要のあるニーズと、顧客に提供する製品またはサービスを決定します。

市場セグメンテーションの基礎がバイヤーの各グループの個々のニーズを調査および検討することである場合、論理的に市場を消費者セグメントのグループに変換し、対応する製品およびマーケティングシステムを提供します。この場合、ターゲットセグメントを定義するタスクとターゲットコンシューマグループを定義するタスク（下記を参照）が組み合わされます。

製品の特性をセグメンテーションの主な基準として使用する場合は、論理的に市場を一連の製品セグメントに変換し（以下の例2を参照）、必要に応じて個々のターゲット消費者グループを決定します。市場をより小さなグループ（セグメント）に分割して、最も魅力的なグループに集中できるようにします。

いずれの場合も、会社は市場を分割しないため、市場セグメントと対象となる消費者グループを文書で定義および指定する必要があります。 これらの各市場セグメントは、さまざまな需給比と建設砂の競争レベルによって特徴付けられるため、各市場セグメントの市場目標を決定し、それに応じて価格設定ポリシーを策定しました。
ターゲットの顧客グループの割り当てとそれらとの連携の焦点により、同社は優先顧客のニーズをより完全に満たし、市場での地位を強化することができます。同時に、集中により、組織の内部および外部リソースの使用効率が大幅に向上します。
場合によっては、会社は分析の最初の段階で製品ごとに市場を分割せず、事業を行う予定の市場を決定できないこともあります。代わりに、その活動を特定の顧客グループにリンクすることがあります（したがって、会社は満足する顧客基盤。
企業活動のすべての領域は、ロシアの医療機関の問題に対する包括的なソリューションを提供します。そのため、ターゲットの消費者グループ（ヘルスケア組織）を決定した後、さまざまなニーズに従って市場をセグメント化しました。 ターゲットグループを選択するには、セグメント化の基準を決定する必要があります。これは、既存の顧客や潜在的な顧客を要因のいくつかのカテゴリに分割できる場合でも同様です。通常、需要を満たすこと、地理的要因、および消費者行動が消費者セグメンテーションの基準として選択されます。 消費者所得レベルは、多くの場合、セグメンテーションの主な基準として（特に消費者製品において）アプリオリに不合理に使用されます。同時に、関連する消費者調査は行われていないため、結果を所得レベルで割った結果は、さまざまなタイプの消費者行動と一致しない可能性があります。
プラントハウス建設工場、レンガ工場、鉄筋コンクリート製品工場。
一般的な建設作業に関わるその他の組織。

追加の分類基準（平均年間購入量）を導入します。これらのグループの大小の顧客を選択できます。

選択したグループごとに、砂の購入に関する品質要件、配送条件、および砂のサプライヤーとの協力のための他の条件に違いがあり、いくつかの選択したグループはより魅力的です。 対象顧客グループと対象顧客グループを選択する際に会社がどのような決定を下しても、それはマーケティング戦略に実現され、記録されなければなりません。 名前、コンセプト、ロゴ、シンボル、デザイン、またはそれらの組み合わせは、販売者が提供する商品を識別し、競合他社の商品と区別することを目的としています。 他とは異なり、会社にとっても有益な場所であり、消費者の心の中に占めることを計画しています。
会社がどの特定の市場セグメントを運営するかを決定するとき、これらの市場セグメントでどのポジションを占めたいかについて決定を下す必要があります。
競争上の優位性を強調するという点では、ポジショニングは会社の競争戦略と密接に関連しています。これらの潜在的な競争上の優位性は通常、潜在的な消費者の目にブランドイメージを確立するための基礎となります。ただし、存在しない製品の利点を消費者に強調する場合、多くの場合、ポジショニングオプションを見つけることができます。 マーケティングセンターは、市場で必要な位置付けを確保するために、4つの領域（製品、価格、プロモーション、および配布）で消費者に影響を与えるマーケティングツールと方法の使用方法を決定します。 地理的な場所、POSの場所。流通チャネルと輸送）。 会社の製品ポリシーの策定は、会社が市場に提供する製品とそれらが持つ特性を決定します。
会社の価格設定ポリシーを策定します。提供される商品の価格を設定および変更するためのルール、および可能な価格調整（割引）を決定します。
プロモーションポリシーは、企業がその位置付けを含め、その活動や製品を消費者に通知するために使用する方法を決定するために策定されます。

流通ポリシーを策定する目的は、消費者への会社の商品の配送を整理する方法を決定することです。

つまり、組織が活動を増加させるか減少させる（減少させる）か。または、現在のレベルでアクティビティのスケールを修正します。アクティビティの増加または減少は通常、実際の売上（値ではなく）によって測定されます。 基本戦略の決定は、リソースの需要を決定します（ほとんどの場合、基本戦略はリソースの需要を増加させ、戦略を削減すると、リソースの需要が減少します（資金が節約されるか、余剰が表示されます）。 市場全体に焦点を当てるか、市場の一部に焦点を当てるか、または主な競争上の優位性（低価格または機能*）を選択します。 さまざまな管理オブジェクト（製品、ビジネスユニット、会社、テクノロジー、リソース）を相互にリンクし、各オブジェクトの場所を決定することに関するオプション。これにより、バランスの取れた投資ポートフォリオを得るという問題が解決されます。

つまり、各製品の決定、たとえば、販売のサポート、生産の変更または停止、新製品の開発の開始などです。
会社を構成する個々のビジネスに関する決定。たとえば、追加の株式を購入して企業経営への影響を増大させること、企業を売却すること、企業活動に干渉しないことなどにより、これは形成に関連しています。
同じメソッドを他のコントロールオブジェクト（テクノロジなど）に適用できます。 各機能領域で決定ルールを選択します。したがって、どの組織にもいくつかの機能戦略があります（たとえば、マーケティング戦略、財務戦略など）。 組織内で行う機能（縦割り）を管理の対象と考えれば、それに応じて各機能領域の戦略を見分けることができます。

図に示されている機能戦略は、さまざまな部分に分けることができます。図に示されている戦略の部分（図の下のレベルを参照）は概算です。
製品戦略は、会社が市場に提供する製品（会社に含まれるビジネスユニット）を決定し、マーケティング戦略の製品戦略は、製品の範囲を決定します。 マーケティング戦略は、組織全体の戦略の不可欠な主要部分です。企業の全体的な戦略は、マーケティング戦略に大きく依存します。 マーケティング戦略を策定する段階では、可能な生産戦略がマーケティング戦略の制約になります。将来的には、通常、マーケティング戦略が他のすべての戦略を決定します。たとえば、ハイテク市場では、新しいテクノロジー（製品）がマーケティング戦略を決定する可能性がありますが、例外です。通常、この場合、R＆D戦略は、生産戦略の一部ではなく、独立しています。 全体的な戦略には、競争戦略、製品戦略、機能戦略が含まれます。
組織で実行される作業の観点から、つまり経営思考プロセスの対象（水平方向のビュー）から組織を見ると、組織で実行されるすべての主要な機能に対するマーケティングの影響を判断できます。 マーケティング活動の影響を一般化することはできません。 このマーケティングの見方は、ビジネス哲学としてのマーケティングの概念と最も一致しています。マーケティングの概念は、組織で行われるすべてのことは、1つの目標-顧客満足度を達成することを目的としていることを意味します。会社全体が顧客のニーズに焦点を当てていることが重要なポイントであり、会社がマーケティングのイデオロギーを実装していることを示しています。

これは、組織の内部インフラストラクチャと市場の​​外部インフラストラクチャを使用して顧客に会社の製品（サービス）を提供する方法に関する一連の長期的な決定です。 自家輸送、リース輸送、中間輸送、顧客輸送）*。

まず、販売は生産組織と顧客組織の中間段階です。 組織では、販売スタッフ以外の誰もより多くの販売に貢献する意欲はありません。
場合によっては、販売志向の組織は、サービスと保証の対象範囲が比較的狭いという特徴があります（製造指向の遺産）。 通常、販売方向は顧客志向と間違えられますが、これはそうではありません。同時に、マーケティングの哲学は、製品（サービス）を販売するための商業的努力の必要性を否定するのではなく、市場での会社の成功の要因の1つとしてそれらを定義するだけです。

組織の販売機能は非常に重要ですが、マーケティング機能に従属する必要があります。一般に、マーケティングは販売の目標を設定する必要があります。したがって、マーケティング戦略も販売戦略において決定的な役割を果たす必要があります。
つまり、マーケティング戦略が質問に答え、組織が販売し、販売戦略が（および）販売質問に答えると言えます。

流通チャネルは、マーケティング戦略および/または販売戦略で定義することができます。同時に、マーケティング戦略では、質問に答えるという観点から、販売の地理的な場所を決定する必要があり、流通チャネルの選択の概略図も決定できます（たとえば、ディーラーネットワークまたは独自の商社ネットワークを通じて作業計画を選択します）。 マルトンは、公式ディーラーが必要なレベルで働き始めるまで、彼女の商社を通じて直接ノースウェスト地域で小売ビジネスを開発するという戦略的な決定をしました。同社は現在、モスクワでも同じスキームを使用しています。それどころか、実験的な缶詰業者はモスクワの小売店から徐々にディストリビューターを追い出し、直接それらと協力している（アウトレットストア）。

会社が運営する販売チャネル（マーケティングまたは販売ポリシー）を決定する決定は基本的に重要ではありません。主なことはそうすることです。商品を輸送する決定（輸送ロジスティクス）にも同じ要件が適用されます。

マーケティングおよび販売販売機能は、マーケティング機能を遅延または吸収する傾向があります。マーケティング機能を効果的に実行するには、ダイレクトマーケティング管理とは別に管理することが望まれます。

通常、会社の市場シェアが下がると（または売上高さえ下がると）、販売サービスが売上の伸びに対する需要に対応するという事実に遭遇します。同時に、競合他社は例としてよく使用され、広告活動を増やしますが、通常は具体的な数値を示しません*。このような要求の結果、通常、営業損失が発生するまで広告予算が​​増加します。逆に、市場が増え続ける広告キャンペーンに正しく対応できなければ、組織に深刻な財政問題を引き起こす可能性があります。同時に、問題は、製品（サービス）が既存の市場要件を満たしていない領域にある可能性があります。

昨年、ピーターズバーグは主導的地位を取り戻そうとし、広告キャンペーンを拡大しました（ブランド3、8、0の宣伝）。その結果、ここ数年の絶対的リーダーである3 Beerを達成することが可能であり、都市住民のみで3位に浮上しています。
ボルチモアは市場ビールカクテルの新製品を積極的に推進しています。このプロモーションの長期的な成功は、広告キャンペーンの開発や投資された資金の量ではなく、製品に対する市場の需要に完全に依存します。 顧客中心の組織概念の枠組みの中で、マーケティングサービスを会社の潜在的なバイヤーの代表として位置付けることが必要です。 マーケティング機能は、さまざまな部門の従業員を含む複数のプロジェクトチームに分かれています。これらのグループには、外部の専門家が含まれることがよくあります。この形式の組織は、新製品の開発、新規顧客の獲得、個人的なプロモーションやイベントの開催などに使用されます。

記載されたマーケティングキャンペーン組織タイプの中で、彼は新しいブランドを市場に導入するときにプロジェクトチームを作成するアプローチを積極的に採用しました。その結果、2003年後半と2003年初頭。同社は新ブランドにちなんで名付けられた製品（バッグの中のインスタント穀物）の開発と販売に成功しています。
あらゆる組織の外部および内部環境の分析は、さまざまな形式で継続的に実行されます。これは、活動の編成に関する決定の基礎となります。これらの資料では、戦略の成功を計画および評価するために必要な情報を得るために、意図的かつ体系的に適用できる分析方法について説明しています。
組織-組織の活動に影響を与えるすべての外部および内部要因の集合。内部環境と外部環境の分析を通じて、戦略計画と、戦略の実装の成功を評価するために必要な情報を取得できます。分析されたデータに基づいて、組織の目標と戦略を決定できます。
会社の内部の可能性を考慮に入れて、会社の長期的な発展は、外部の機会と脅威を特定することによって達成できます。 環境を分析する前に、情報の量に制限はなく、すべての情報が意思決定に等しく役立つわけではないことを覚えておいてください。したがって、環境の分析に費やす時間、労力、費用を抑えるために、必要な情報（関連情報）を見つける必要があります。これらのフィルターは、組織のタスク、目標、および戦略です。しかし、戦略計画はこれらの戦略を開発するための基礎であるため、環境の分析を開始する前に、組織のタスクと目標の一般的な理解が必要であるという事実について話すことができます*。

これはほとんどの場合に当てはまります。これは、組織のタスクと目標が明確に設定されておらず、理解されていることが多い場合にのみです。したがって、これらのステートメントを曖昧さを避けるために書面で受け取り、組織環境内のどの情報が重要でどの情報が重要でないかを正確に判断できるようにすることが非常に望ましいです。
環境分析は重要な戦略的管理プロセスです。分析されたデータに基づいて、会社の目標と戦略を決定し、そのタスクを明確にします。 組織の活動の範囲。

会社はそれらに直接影響を与えることはできません。 会社にその地位を向上させる機会を与えるもの：新製品の発売、新しい顧客の獲得、新しい技術の導入など。 会社に害を及ぼす可能性のあるものはすべて、その明白な利点を奪います。
会社が環境の悪影響に間に合わない場合、会社にあらゆる種類のトラブルを引き起こします。 最近の環境には、組織の顧客、株主、サプライヤー、競合他社、および遠方の環境、その他すべての関心のあるグループ（政府、社会など）が含まれます。まず、身近な環境（産業）を分析しますが、我が国では国家当局の行動分析も非常に重要な要素です。 外部環境の分析は、企業に関連する外部要因を制御して重要な結果を得るのに役立ちます（脅威の可能性がある場合の早期警告システムを開発する時間、機会を予測する時間、緊急計画を策定する時間、および戦略を開発する時間） ）。そのためには、組織がどこにあるのか、将来どこにあるのか、経営陣がどうすべきなのかを見極める必要があります。
会社のマーケティング戦略の策定は、会社の従業員によって、または特定のタスクを完了するために外部の専門家によって編成することができます。 外部環境を分析し、会社の市場での地位と現在のマーケティング戦略を評価します。 マーケティング活動の組織、マーケティング情報システム、マーケティング機能の完全性）。 外部および内部環境の分析に基づいて、会社の戦略目標を決定します。

図4は、マーケティング戦略の策定と実装のプロセスをまとめたものです。 会社のマーケティング戦略の目標と、開発プロセスを管理してその結果を受け入れるリーダーを決定し、決定します。
必要な資格を備えたマーケティング戦略を策定する責任者を特定し、このタスクのフレームワーク内でその権限を定義します。 マーケティング戦略の策定に積極的に参加する会社の主要な従業員で構成されるワーキンググループを形成します。
期限と責任者を含むマーケティング戦略を策定するための作業計画を策定します。従業員の資格、分析に必要な情報の可用性を考慮して、内部および外部環境分析の主な段階を誰がどのように実行するかを決定します。 作業計画を承認するための戦略を策定するプロセスで使用される用語と方法を議論して受け入れるために、ワーキンググループの紹介会議を招集します。

作業計画に従ってマーケティング戦略を策定するためのさらなる対策を決定します。
確立されたマーケティング戦略を維持するのではなく、それを効果的な管理ツールにするために、目標の達成を追跡し、マーケティング活動の結果を会社の従業員に通知するプログラムを開発して適用する必要があります。 マーケティング計画は、組織のマーケティング戦略の実施を目的とした主な活動を定義する文書です。
最初の部分は、環境分析の結果と採用されたマーケティング戦略をまとめたものです。

それをマーケティングプランと比較すると、通常はより長期的な性質を持っているので、2つのドキュメントを開発する方がより正しいアプローチであると私たちは考えています。
市場目標とその達成方法の簡単な説明。 マーケティングおよびマーケティングの分野における同社の目標。

計画期間中の会社の市場目標と、これらの目標を達成するために計画している対策について簡単に説明してください。 それは、会社のマーケティング活動の有効性を評価する指標とこれらの指標の管理（計画）値に基づいて決定されるべきです。 マーケティング活動のコストに対する値による商品販売の比率。
期間中のマーケティング活動のコストの増加に対する製品の売上の増加（価値の観点から）の比率。 新会社の製品の相対的な市場シェア、または古い製品の市場シェアの変化。 マーケティング計画の策定と承認には、組織のさまざまな部門（生産、財務など）の主要な従業員を関与させることをお勧めします。承認されたマーケティング計画は、サービスの担当者に通知され、その実装を追跡し、このセクションで指定された手順に従って必要な調整を行う必要があります。 SILENT KILLA JOINT　vs 句潤//戦極MC BATTLE 第21章(20.2 .15)　BEST BOUTその5